Un texte d’Hugo Bouchard-Beaulieu, coach en entrepreneuriat et propriétaire de Bushido Coaching
REPRENEURIAT. On parle beaucoup de relève entrepreneuriale. De sa préparation. De son manque d’expérience. De ce qu’elle devrait faire de mieux. On parle beaucoup moins de l’autre côté de la médaille: ce que vit réellement le cédant au moment de transmettre.
Dans l’imaginaire collectif, la vente ou la transmission d’une entreprise ressemble à un événement. Une date encerclée au calendrier. Une signature. Une transaction. Dans la réalité (surtout lorsqu’il s’agit d’une relève familiale ou d’un employé clé), c’est rarement aussi simple. La transmission est un processus long, souvent inconfortable, profondément humain, trop souvent flou.
C’est dans ce processus qu’apparaît une dynamique qu’on nomme peu : celle du cédant «père-poule».
Un dirigeant expérimenté, engagé, animé par de bonnes intentions, qui protège sa relève au point de freiner son autonomie. Sous prétexte de prudence («Il n’est pas encore prêt») on garde certains dossiers, on valide les décisions importantes, on limite le droit à l’erreur. En surface, tout semble logique. En dessous, autre chose se joue.
Et si la vraie question n’était pas : «La relève est-elle prête?», mais plutôt «Suis-je prêt à ne plus être indispensable?»
La pression invisible qui façonne les décisions
Transmettre une entreprise, ce n’est pas seulement céder un actif. Pour bien des entrepreneurs, c’est toucher à quelque chose de beaucoup plus sensible : une identité, un rôle, parfois même un sens à leur quotidien.
C’est souvent la plus grande transaction de leur vie. Et paradoxalement, une transition pour laquelle ils sont peu préparés intérieurement.
Plus l’enjeu est important, plus il devient tentant de repousser. De se dire que ce n’est pas encore le bon moment. Que la relève manque encore d’expérience. Que le contexte est fragile. On voit la montagne si haute qu’on finit par en minimiser l’impact… tout en se convainquant qu’on peut encore tenir le fort un peu plus longtemps.
Dans ce contexte, certaines croyances s’installent :
«Si je lâche trop vite, tout peut s’écrouler.»
«Il est jeune, il n’a pas encore le jugement.»
«Une erreur pourrait coûter cher.»
Sous stress, l’entrepreneur revient à ce qu’il connaît le mieux : le contrôle. La loi de Yerkes-Dodson le montre bien : un certain niveau de stress peut stimuler la performance, mais au-delà d’un seuil, il la détériore. En contexte de relève, plus la pression monte, plus les réflexes défensifs prennent de la place : centralisation, micro-gestion, surprotection.
Le moment où tout bascule
Il existe un point de bascule qu’on évite souvent de regarder en face. La protection devient problématique le jour où elle rassure davantage le cédant qu’elle ne développe la relève. À partir de là, ce qui se présente comme de l’aide commence à produire l’effet inverse. L’autonomie est reportée. L’apprentissage ralentit. Une dépendance s’installe. Non pas parce que la relève est incapable, mais parce que le lâcher-prise exige un travail intérieur que peu de dirigeants prennent réellement le temps de faire.
Quand la protection devient un frein
Les mêmes signaux reviennent dans les transitions qui s’étirent.
Les décisions importantes continuent de revenir au cédant, même lorsque la relève est officiellement en poste. Les erreurs sont rapidement corrigées ou récupérées «pour éviter des dégâts». Les employés contournent la relève pour aller valider avec l’ancien dirigeant. Le discours «il ou elle n’est pas encore prêt(e)» revient, sans critères clairs ni échéancier.
Et sous couvert de soutien, le cédant demeure indispensable. Pris séparément, ces gestes paraissent anodins. Ensemble, ils racontent une réalité plus inconfortable : le pouvoir n’a pas réellement été transmis.
À long terme, ces dynamiques n’affectent pas seulement la relève : elles fragilisent aussi la vitesse décisionnelle, la mobilisation des équipes et la capacité de l’entreprise à se renouveler.
Ce que ça coûte à la relève
On parle rarement de l’impact humain de cette dynamique sur la relève. À force d’être encadrée, corrigée ou contournée, elle peut perdre son élan. Elle se retient. Elle s’auto-censure. Elle commence à douter. Dans certains cas, un syndrome de l’imposteur s’installe, nourri par un message implicite : «Tu es capable, mais pas encore sans moi».
À force de trop encadrer, on finit parfois par créer de la dépendance là où l’élan entrepreneurial demande d’abord de l’autonomie.
Et comparer la relève au cédant n’aide en rien : l’entreprise actuelle existe précisément parce que certaines erreurs ont déjà été faites. La légitimité ne se donne pas. Elle se construit. Dans l’action. Dans les décisions réelles. Dans la gestion des conséquences. Quand cet espace est trop étroit, la relève ne s’effondre pas. Elle s’éteint tranquillement.
La relève doit aussi accepter que la confiance se construise dans le temps. Elle doit tolérer l’inconfort de prendre sa place, même lorsque cela dérange. Elle doit apprendre à distinguer une résistance réelle d’un processus de transition encore en cours. Et surtout, elle doit agir avant de se sentir prête, car la légitimité n’apparaît jamais dans la perfection.
Changer de rôle pour vraiment transmettre
Transmettre, ce n’est pas disparaître, c’est changer de rôle. Quitter la position de centre pour devenir un repère autrement utile. Cela demande un courage différent de celui qu’il a fallu pour bâtir l’entreprise.
La vérité, c’est que trop couver une relève n’est pas toujours un acte de bienveillance. C’est parfois une façon élégante de retarder son propre passage identitaire.
Et tant que ce passage n’est pas traversé, la relève attend, non pas parce qu’elle n’est pas prête, mais parce que le cédant n’a pas encore trouvé sa nouvelle place. Celle qui permet à l’entreprise de continuer à vivre sans lui. Autrement.